Лайфхак для бизнеса. Как создать идеальную систему оплаты труда

12

Пять причин, которые погубят самую лучшую систему поощрения сотрудников, и способы их решения

Тема оплаты труда — одна из самых актуальных для украинского бизнеса. Собственник или руководитель компании часто оказывается в положении боксера на ринге, на которого без остановки сыплется град ударов от превосходящего силами соперника.

Увеличение стоимости жизни, поддержание атмосферы креативности в компании, развитие при ограниченном бюджете, дефицит квалифицированных кадров, попытки конкурентов перетянуть лучших, трудовая миграция в страны Евросоюза…

Список можно продолжать. Извечный вопрос: «Что делать?». Как донести до сотрудников, что действующая система оплаты труда в компании — справедлива

Проблемы коммуникации и пути решения

Общеизвестно, но об этом часто забывают на практике. Если персонал видит и понимает принципы оплаты труда, воспринимает ее как справедливую, нацеленную на соблюдение установленных правил, то отношения в компании поднимаются на иной уровень. Вместе с тем, существует ряд типовых проблем коммуникации системы оплаты труда, и они не зависят от страны внедрения.

Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда. Во многих компаниях система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу за авансом или зарплатой. Предполагается, что работники, де-факто, знают о принципах системы. Единственный способ решения проблемы — внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации подчиненным.

Руководство не знает, что говорить подчиненным на тему оплаты труда. Наиболее очевидное решение — сообщить сотрудникам, как происходит ранжирование/грейдирование должностей, и на основе каких принципов устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном диапазоне по сравнению с другими работниками. Не путайте с конкретным уровнем оплаты – это секретная информация.

- Advertisement -

Руководство не знает, как говорить с подчиненными на тему оплаты труда. Перед тем, как проговорить с подчиненными принципы оплаты труда, часть обсуждаемых вопросов должна быть положена на бумагу и роздана участникам обсуждения. В данном случае важно, чтобы у участников процесса была возможность свободно обмениваться мнениями и предложениями по данному вопросу. От этого участники процесса только выиграют.

Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных окладов и за этим последуют жалобы. Они их все-равно будут обсуждать. На работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.

В бюджете компании не предусмотрены затраты на обучение менеджеров основам системы оплаты труда. Необходимо простое решение, которое является отражением известной формулы: «чтобы управлять, надо знать и предвидеть». Знания касаются не только принципов системы оплаты труда. Необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации, и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

Менеджеры боятся, что конкуренты переманят их лучших работников. Перетягивание работников идет в основном на верхнем и средне-верхнем уровне управления (уникальные специалисты). Если вы донесете до своих сотрудников, что при установлении вилок оплаты, вы учитывали вилки конкурентов, это внесет ясность в отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня, редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты.

Система оплаты труда не одинакова для всей организации. Имеют место случаи, когда в компании применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. В этом нет ничего страшного. Нужно разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.

Разработка и корректировка

Как резюме, 10 вопросов, на которые нужно ответить, перед тем как приступать к разработке/корректировке системы оплаты труда в любой организации.

  1. Какой у вас вид стратегического планирования? Краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, связана с циклом планирования.
  2. Сколько схем должностных окладов будет применяться? К примеру, могут параллельно существовать различные схемы для руководителей и исполнителей.
  3. Через кого будет внедряться система оплаты? Отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.д.
  4. Конкуренция на рынке труда. Кто наши конкуренты? Какие у них уровни оплаты?
  5. Позиция организации при ценообразовании должностей. Выше/ниже/на уровне рыночных ставок для постоянной части оплаты.
  6. Как система окладов/часовых тарифных ставок будет связана с системой найма? Оплата стажеров, испытательного срока.
  7. Соотношение окладов/премий. Увязка индивидуального и группового премирования.
  8. Какова связь системы оплаты и системы оценки персонала?
  9. Соотношение основной и дополнительной заработной платы.
  10. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров и системой продвижения/планирования карьеры.

Без ответов на эти вопросы, система оплаты труда не будет реальным управленческим инструментом. Но, даже если у компании есть ответы на эти вопросы, она не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда.

Пять причин неудачной разработки и внедрения

Существует пять наиболее распространенных причин, и они справедливы, независимо от страны внедрения системы оплаты труда, формы собственности компании и отрасли, которой она принадлежит.

Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности (KPI). Многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты его труда против поставленных целей.

Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.

Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их мораль и мотивацию.

Субъективизм поведения руководителей.

Пассивность топменеджеров в разработке системы оплаты труда. Если они не вовлечены в ранжирование (грейдирование) должностей и коллективный анализ должностных инструкций, система оплаты труда потерпит неудачу.

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.